BEGIN GEWOON, DAN VOLGT DE MOTIVATIE VANZELF

Een interview met psycholoog Roos Vonk over uitstelgedrag op de werkvloer. ‘Het gevoel wordt te vaak heilig verklaard.’

Roos vonk door Linelle Deunk

Zelfbedrog noemt ze het. De gedachte dat lang genoeg wachten om een taak uit te voeren, het makkelijker maakt om te doen. Of, nog mooier: dat de taak als vanzelf verdwijnt. Hoogleraar sociale psychologie Roos Vonk behandelt dit typisch menselijke gedrag in haar nieuwste boek Je bent wat je doet. Van zelfkennis tot gedragsverandering. ‘De mens is geneigd om lastige dingen uit te stellen’, zegt Vonk in gesprek met MT. ‘Eerder opstaan, tijd vrijmaken, huis verbouwen, hardlopen, stoppen met roken, maar net zo goed gebeurt dit in je werk. Dat je er eerst nog even over na wilt denken. Maar ik ga juist uit van het idee dat je beter kunt beginnen met iets doen en dat de motivatie dan vanzelf wel komt. Het adagium ‘eerst denken, dan doen’ geldt vooral voor zaken die je uiteindelijk niet moet doen.’

MT: GEWOON DOEN DUS. DAT LIJKT MAKKELIJKER GEZEGD DAN GEDAAN. 

‘Zelfs als je ergens half in gelooft, moet je er al gewoon aan beginnen. Veel mensen zeggen: ‘Ja, maar het voelt niet goed.’ Wat mij betreft wordt het gevoel te vaak heilig verklaard. Want als je alleen maar dingen doet die goed voelen, dan kom je nooit uit je comfortzone. De spanning van iets doen wat niet goed voelt, is juist goed, omdat de uitkomst ongewis is en je kunt zien hoe je in dat soort situaties reageert. Alleen zo kom je tot ontwikkeling.’ 

MAAR EEN COMFORTZONE IS WEL ZO COMFORTABEL.

‘Je moet het ook niet groter maken dan het is. Ik gaf eens een training aan de ondernemingsraad van een bouwbedrijf. Ik gaf die 12 mannen de opdracht om naar buiten te gaan en 5 willekeurige mensen op straat een compliment te geven. Hoewel ze aanvankelijk huiverig waren, kwamen ze er al snel achter dat mensen het leuk vinden om een compliment te krijgen en daarop te reageren. Door iets nieuws te doen, creëerden ze een nieuwe werkelijkheid waarin iedereen aardiger deed en zich vrolijker voelde.’

HOE ZOU JE BOEK MANAGERS KUNNEN HELPEN OM GEDRAGSVERANDERING BIJ MEDEWERKERS TE REALISEREN?

‘Dit boek is met name interessant voor managers die geïnteresseerd zijn in zelfontwikkeling en die op zoek zijn naar handvatten om hun eigen grenzen te verleggen. Het is geen zelfhelpboek, ik laat alleen zien hoe het werkt, hoewel er ook oefeningen en opdrachten in staan. En wanneer je het op jezelf hebt toegepast kun je het in de praktijk brengen bij het team.’ 

MAAR DAN VERTOONT MIJN MANAGER INEENS TOTAAL AFWIJKEND GEDRAG. DAT IS OOK RAAR. 

‘Wanneer je als manager besluit om bijvoorbeeld meer coachend leiding te geven, dan kan het helpen om van tevoren je mensen in te lichten dat je vanaf nu de dingen anders wilt aanpakken. En dat je wellicht wat tijd nodig hebt om deze vaardigheid te ontwikkelen en daarin je eigen vorm te vinden. Wanneer je dan ineens iets anders doet, weet iedereen waardoor dit komt en geeft het geen ongemak.’

MAAR HOE ZORG JE ER VOOR DAT JE MENSEN HUN TAKEN NIET UITSTELLEN? 

‘Het is belangrijk om uit te zoomen, om werknemers te laten nadenken over waar ze over een paar jaar staan, of welke invloed hun acties hebben op het collectief of het belang van het bedrijf. Wanneer je dat helder hebt, kun je realistisch nadenken over wat je wilt. Dat is groot denken. Want als je klein denkt, dan is het de kleuter in ons die alles wil saboteren: geen zin, teveel gedoe. Denk je groot, dan laat je de volwassene prevaleren. Het is van belang dat je nadenkt over wie je wilt zijn, niet wat je wilt hebben. Op die manier kom je op andere ideeën dan wanneer je in het kleine hier en nu blijft denken.’

HOEZO?

‘Op die manier denken medewerkers na over hun eigen functioneren. Waar staan ze in hun carrière, hoe zien ze hun rol in het bedrijf? Vervolgens kun je het samen eens worden over de grotere doelen die je stelt. Als dat lukt, werkt dat motiverend. Daarna moet je het wel heel specifiek maken, anders blijft het vaag en wordt het makkelijker om alles gewoon weer uit te stellen. Soms moet je het helemaal voorkauwen, alle stappen doorlopen die ze tegen zullen komen. Hoe concreter je het maakt, hoe groter de kans dat mensen een plan daadwerkelijk uitvoeren. Wanneer je bijvoorbeeld een brainstorm hebt, waar grootste plannen worden bedacht, doe je er verstandig aan om die ideeën meteen concreet te maken. Je kunt dat heel simpel doen door het rijtje af te gaan en mensen laten vertellen hoe ze het precies willen vertalen in gedrag.’ 

EN WAT ALS HET DAN NOG STEEDS NIET GEBEURT?

‘Wanneer je de grote doelen hebt besproken, wordt het ook makkelijker om medewerkers aan te spreken als de concrete acties niet zijn uitgevoerd. Op die manier kun je namelijk makkelijk vaststellen of dit komt omdat ze niet meer geloven in de gezamenlijke doelen of omdat er praktische oorzaken aan ten grondslag liggen. Zodoende blijf je eensgezind over de basis en kun je zoeken naar andere manieren om de doelen te halen.’ 

JE COACHT ZELF OOK MENSEN EN TEAMS. KOM JE DIT SPECIFIEKE PROBLEEM VAAK TEGEN?

‘Regelmatig. Ik had eens te maken met een communicatiedirecteur die problemen ervoer met de raad van bestuur van haar bedrijf. De drie bestuursleden waren het eigenlijk altijd oneens met elkaar en dat bleek in de briefings die zij kreeg over het beleid van het bedrijf, die vaag en onduidelijk waren. Het besluit om er iets van te zeggen schoof ze voor zich uit, uit angst dat men zou zeggen dat ze haar werk niet goed deed of snapte. Dus toen heb ik haar gevraagd een top 3 van haar waarden te maken. Daar komen meestal dingen uit als eerlijkheid, openheid, integriteit, samenwerken, harmonie, etc; eigenlijk zijn het altijd positieve dingen. Bij haar stonden integriteit en zelfontwikkeling op 1 en 2. Door het op die manier groot te maken, wist ze dat ze het bestuur moest aanspreken. De raad van bestuur nam haar kritiek goed op en ze zette daarmee een proces in gang om tot beter beleid te komen. Bijvangst was dat haar status in het bedrijf aanzienlijk groeide.’